INSIEME 

Le evidenti complessità in seno ad un rinnovo contrattuale in sede ABI di difficile soluzione per le posizioni rivendicate dalle aziende sui temi oggetto di trattativa, unitamente ad una visione sindacale per nulla omogenea né peraltro sovrapponibile, sono un ulteriore campanello di allarme verso un sistema di regole non più attuali rispetto alla realtà che ci circonda. Vale per tutti il metodo di calcolo della parte salariale, in presenza di un dato inflazionistico non più coerente nemmeno con le aspettative dei lavoratori stessi.

Non mi dilungo sul tema delle regole, anche se a mio avviso è il tema centrale da risolvere prima possibile, pena il rischio di una marginalizzazione sindacale che potrebbe essere certificata dai prossimi eventi. Avere regole attuali e rispondenti alla realtà è questione fondamentale nel percorrere una possibile via d’uscita contrattuale che non generi ulteriori fratture, le cui conseguenze ricadrebbero in massima parte sul personale dipendente.

Ritengo comunque fondamentale ribadire la centralità di tre temi che ripeto da tempo e che sono il TERRITORIO, le PERSONE, il BUON GOVERNO. Temi per i quali va trovato un punto d’incontro per innovare il settore del credito.

 

TERRITORIO

“Ritornare alle origini comprendendo le specificità locali con atteggiamento di ascolto e di servizio”. Certamente potremmo dire di essere tutti d’accordo “in quanto a titolo”, nel senso che condividerne il significato non risulta difficile, ma rispetto a come ritornare sul territorio cosa ci diciamo?

Intanto va detto che le banche sono diverse fra loro. Le banche piccole giocano in casa e sono naturalmente vicine ai clienti. Nei miei trascorsi giovanili di lavoro, svolto nella filiale di una banca soggetto primario in quel territorio, ricordo come i vecchi del mestiere dicessero a noi principianti che “in banca si lavora per conoscenza”. Oggi però questi valori non sono più sufficienti e anche i piccoli istituti locali devono garantire ai propri clienti un approdo internazionale a sostegno di una sfida sempre più globale.

Le banche grandi devono invece riconquistare il territorio con prodotti semplici ed efficaci, innovativi e utili alla clientela, di grande qualità. Sono punti di partenza diversi, ma l’obiettivo comune da raggiungere deve essere il sostegno al territorio con servizi aggiornati nel tempo ed una internazionalizzazione efficace, cui tanto si sente il bisogno per il sistema Paese.

 

PERSONE

“Riconquistare la fiducia attraverso progetti chiari.” Anche in questo caso vale la condivisione teorica del pensiero, mentre le azioni da intraprendere vanno chiarite e comprese. Nello stesso tempo, come per la diversa tipologia bancaria, ci troviamo di fronte ad una divaricazione: vi sono persone esterne alla banca, i clienti; e persone interne alla banca, i dipendenti ovvero le risorse umane.

Per le prime vale il prodotto offerto, per accompagnare il loro progetto, differenziato per tipologia di clientela; necessario è anche il sostegno all’economia e alle famiglie, sia per il credito erogato, sia per le attività finanziarie. Per le seconde l’aspetto principale è la loro centralità come fattore chiave del successo di tutti, in un contesto di valorizzazione dei talenti e del loro potenziale.

Certamente il contesto attuale sconta residui di operazioni vecchio stampo oggi non più sostenibili né gestibili ed è caratterizzato da funzioni tradizionali svilite, oltre che dal contenimento degli organici per motivazioni ineludibili. Pensiamo solo alla tecnologia che avanza. L’ingresso di nuovi lavori, unitamente ai risultati positivi di bilancio, potrebbero sicuramente operare come una valida opportunità nella gestione senza traumi del ricambio generazionale.

Il collante di tutto questo rimane però a mio parere una sorta di “trasmissione dei saperi” che non deve essere limitata da una organizzazione del lavoro in parallelo e a compartimenti stagni, nella quale difficilmente possono trovare piena soddisfazione le risorse umane.

 

BUON GOVERNO

Quest’ultimo tema appare minore rispetto gli altri nella quotidianità, ma risulta invece fondamentale per una prospettiva futura che una governance deve assolutamente avere. Intanto va detto della possibilità concreta di scontare dualismi legati a provenienze diverse, sia territoriali che di pensiero, che vanno ricondotti a poca cosa. Poi serve individuare un indirizzo molto preciso su cui puntare come obiettivo strategico.

Mi viene da dire, pensando alcuni importanti istituti nazionali, come sia importante non tanto chi agisca come azionista della banca, ma quale sia la sua visione nitida, trasparente e a medio/lungo termine, utilizzando le risorse finanziarie disponibili e dimostrando responsabilità nella guida di una istituzione chiave per il sistema economico nazionale, come in effetti è un istituto bancario.

Anche il recente responso degli stress test dimostrano, semmai ve ne fosse bisogno, che le grandi criticità sono emerse principalmente in quegli istituti ove nel tempo si sono concentrate operazioni di dubbia moralità e di scarsa efficacia per il bene dell’azienda stessa.

 

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Dunque Territorio, Persone e Buon Governo. E se vogliamo aggiungere altri tre temi come punti cardinali di un comportamento intelligente penso alla CONOSCENZA, alla COMPRENSIONE e alla SOCIALIZZAZIONE di ogni situazione.

Qui mi sovviene una citazione attribuita a Carlo Cattaneo: “Non v’è lavoro, non v’è capitale, che non cominci con un atto di intelligenza. Prima di ogni lavoro, prima d’ogni capitale è l’intelligenza che comincia l’opera, e imprime in essa per la prima volta il carattere di ricchezza.” Chi si assume questa responsabilità?

 

Vorrei terminare questa breve carrellata riflettendo brevemente sul modello di servizio alle imprese, ma non solo. Siamo passati da un modello storico legato al livello filiale/territorio, nel quale l’approccio era prevalentemente di coltivazione dello stesso, ad uno ove il contadino si è trasformato in cacciatore. Verrebbe da dire che uccisa la vacca è finito anche il latte.

Le malversazioni pregresse, la distanza tra il proponente e il percettore hanno causato solchi profondi nei quali la riconosciuta autorità della banca di un tempo non si è trasformata in autorevolezza, con danni conseguenti e crollo del rapporto fiduciario.

Successivamente, il modello anni ’90 di banca universale si è trasformato in banca divisionale. Oggi abbiamo il mito generalizzato del gestore, del segmento, della parcellizzazione. E’ un modello  troppo rigido e il cliente, ma anche il dipendente, sconta questa scarsa flessibilità. La mia impressione è che sono corsi e ricorsi storici e non mi meraviglierei di assistere in futuro ad un ritorno ad una banca più generalista.

 

Se questo è il panorama, va da sé che l’unità produttiva o la filiale, che dir si voglia, sta perdendo la sua centralità, in un contesto di offerta multicanale che sconta prodotti e processi nuovi, orari flessibili e luoghi di incontro mai sviluppati sin d’ora. Si potrebbero forse sperimentare forme di lavoro ove più che il tempo si misuri il risultato, in un contesto ove la risorsa umana viene premiata anche per la disponibilità concessa.

Purtroppo la piattaforma ABI va in una direzione che sebbene apra qualche tenue spiraglio interessante, ma residuale, non concede spazi a sperimentazioni del genere e soprattuto non investe, se non a parole, nel capitale umano. In un conteso radicalmente mutato e sfidante, non è più sufficiente ringraziare quest’ultimo per i risultati raggiunti con parole di circostanza, senza nulla aggiungere in più. Ci vuole  ben altro.